உங்கள் நிறுவனத்திற்கு வடிவம் கொடுங்கள்! – Chapter 19
An article series on Benefits of Organisation Structure & KPIs in Small Businesses.
சென்ற அத்தியாயத்தில் விற்பனை சார்ந்த நிறுவனத்தில் ஒரு கடையின் கொள்ளளவைத் தெரிந்து கொண்டு அதனை திறம்பட பயன்படுத்துதல், சரியான அளவில் சரக்குக் கையிருப்பை நிர்வகித்தல் பற்றி பார்த்தோம்.
இந்த அத்தியாயத்தில் கடை சார்ந்த வேலைகளைப் பற்றிப் பார்ப்போம். குறிப்பாக விற்பனைப் பிரதிநிதிகளைத் தயார் செய்தல், வாடிக்கையாளர்களுடன் நல்லுறவை மேம்படுத்துதல் போன்றவற்றை விவாதிப்போம்.
‘விற்பனைப் பிரதிநிதிகளைத் தயார் செய்தல்’ பகுதியில் நாம் கீழ்காணும் தலைப்புகளை இனிவரும் அத்தியாயங்களில் விவாதிப்போம்.
- சராசரியின் விதி
- பயிற்சி
- காலை மாலைக் கூட்டம்
- ஒருங்கிணைந்த குழுக்கள் (Pooled resources)
- சுத்தமான பணியிடம்
- பணியிடை ஓய்வு
- விலகிய ஷிப்ட் முறை (Differential shift timing)
“Sales வேலைக்கு சரியான ஆட்களே கிடைக்க மாட்டேங்கறாங்க” அல்லது “எங்கள் பணியாளர்களுக்கு போதுமான திறமை இல்லை” என்ற பொதுவான பிரச்சினையை சமாளிக்க உதவும் சராசரியின் விதியைப் பற்றியும் அவர்களுக்குப் பயன்படும் வகையில், தொடர்ந்து பயிற்சிகள் அளிப்பதைப் பற்றியும் விவாதிப்போம்.
பணியாளர்களைத் தயாராக வைத்தல்
ஒரு நிறுவனம் வாடிக்கையாளர் சார்ந்த நிறுவனமாக வளர்வது எவ்வளவு முக்கியம் என்பதை மேம்பாட்டுத் துறையின் வேலைகள் என்ற அத்தியாயத்தில் பார்த்தோம்.
அதாவது ஒரு நிறுவனத்தின் திறன்கள் எந்த அளவு வாடிக்கையாளரின் தேவைகளை நோக்கி இருக்கின்றனவோ அந்த அளவுக்கு வியாபார வாய்ப்பு இருக்கும் என்பதை அந்த அத்தியாயத்தில் விவரமாகப் பார்த்தோம்.
Happy Employees produce Happier Customers
அதேபோல் வாடிக்கையாளர்களின் எதிர்பார்ப்புகள் மற்றும் தேவைகளை நிறைவு செய்து, அவர்களைத் திருப்தி அடைய வைப்பது நம் விற்பனை வீரர்களிடம் தான் இருக்கிறது. ஒரு மோசமான விற்பனையாளர் எவ்வளவு சிறப்பான தயாரிப்பையும் ஒன்றுமில்லாமல் ஆக்கிவிட முடியும்.
அப்படியென்றால், விற்பனைப் பிரதிநிதிகளைத் தயார் செய்வது விற்பனையின் மிக முக்கியமான – முதன்மையான வேலையாகிறது.
உங்கள் பணியாளர்கள் ஆனந்தமாக இல்லையென்றால் கஸ்டமருக்கு ஒரு சந்தோசமான அனுபவத்தை அவரால் நிச்சயம் கொடுக்க முடியாது. சந்தோசமான அனுபவம் இல்லாமல் ஒவ்வொரு முறை கடைக்கு வரும்போதும் கஸ்டமர் வருத்தப்பட்டுக் கொண்டே போனால், நம் வியாபாரம் வளர்ச்சி அடைய முடியாது.
மேலும் விற்பனை என்பது மிகவும் சவாலான ஒரு வேலை. அந்த வேலையை செய்யும்போதே வெற்றியா தோல்வியா என்பது தெரிந்துவிடும். தொண்டைவற்ற பேசி, வாடிக்கையாளருக்கு பொருளின் பலன்களைப் புரியவைத்து, கடைசியில் அவர் வாங்காமல் போகவும் வாய்ப்பு இருக்கிறது. அப்படி வாய்ப்புகள் நழுவும்போது எந்த ஒரு மனிதனும் துவண்டு போவார். காலையில் எவ்வளவு உத்வேகத்துடன் விற்பனையைத் தொடங்கினாலும், தொடர்ந்த ஏமாற்றங்களால் தன் சக்தியை இழந்துவிடுவார்.
மேலும், இன்றைய ரீடைல் வேலை கொஞ்சம் சிரமமாகவே இருக்கிறது. 12 மணி நேர வேலை, காலை முதல் இரவு வரை பெரும்பாலும் நின்றுகொண்டே இருக்க வேண்டும், கூட்டமான நாட்களில் இயற்கை அழைப்புகளுக்குக் கூட நேரமிருக்காது. லன்ச் பிரேக் இன் போது வாடிக்கையாளர் கவுண்டரில் இருந்தால், பசியைப் பொருட்படுத்த முடியாது. இப்படி நெருக்கடிகள்.
1. எங்கள் பணியாளர்களுக்கு போதுமான திறமை இல்லை – சராசரியின் விதி
பெரும்பாலான நேரங்களில் ஒரு நிறுவனத்தின் விற்பனை நிலை பற்றி கேட்கும்போது அதன் உரிமையாளர்கள் சொல்லும் பதில் –
“எங்கள் பணியாளர்களுக்கு போதுமான திறமை இல்லை, சார்! சிட்டியில் இருக்கும் பெரிய கடையில் இருக்கும் பணியாளர்கள் போல் திறமையான பணியாளர்கள் இருந்திருந்தால், நாங்கள் இன்னும் சிறப்பாக வளர்த்திருப்போம்!”
இந்தக் கண்ணோட்டத்தின் காரணமாக, பல சமயங்களில் பெரிய நகரங்களில் இருந்து அல்லது பெரிய நிறுவனங்களில் இருந்து பதவி உயர்வு கொடுத்து சேல்ஸ் சூப்பர்வைசர்களையும், சேல்ஸ் மேனேஜர்களையும் நியமிக்கிறோம். ஆனால், சமயத்தில் அவர்கள் சரியாக பணியாற்ற முடியாமல் நிறுவனத்தை விட்டு வெளியேற நேரிடுகிறது.
சராசரியின் விதி
ஒரு உண்மையை நாம் புரிந்து கொள்ள வேண்டும் – நம் ஊரில் நாம் ஒரு சராசரி நிறுவனம் என்றால் நம்மிடம் பணியாற்ற சராசரி பணியாளர்களே கிடைப்பார்கள். இதுதான்சராசரியின் விதி.
சாதாரண நிறுவனங்கள் சாதாரண பணியாளர்களையே ஈர்க்க முடியும்.
மிகத் திறமையும், தகுதியும் உடைய பணியாளர்கள் வருவார்கள், அவர்கள் வந்து நம் நிறுவனத்தை முன்னேறுவார்கள் என்று காத்திருந்தால், காலத்திற்கும் காத்திருக்க வேண்டியதுதான்.
எப்படி சமாளிப்பது?
ஒருவர் இன்டெர்வியுவில் தேர்வாகவில்லை என்றால் – அவருக்குத் திறமை போதவில்லை என்பதை ஒத்துக்கொள்ளலாம். அவர் வேலையில் சேர்ந்து சரியாகப் பணியாற்ற முடியாமல், சில நாட்களில் வெளியேறுகிறார்கள் என்றால் கூட அவர்களுக்குத் திறமை போதவில்லை என்று சொல்லலாம்.
ஆனால், வேலையில் சேர்ந்து சில வருடங்கள் கழித்து அவர்களுக்குத் திறமை இல்லை என்றால், உண்மையில் அந்தக் குற்றச்சாட்டு யாரைப்பற்றி?
அவர்களுக்கு சரியான பயிற்சியைக் கொடுத்து, அவர்களின் திறமைக்கு ஏற்ற ஒரு வேலையில் அவர்களைப் பயன்படுத்த முடியவில்லை என்றால், பிரச்சினை நிறுவனத்தில் தான்.
இதை People Development பற்றிய அத்தியாயங்களில் இன்னும் விரிவாக்கப் பார்க்கலாம். இப்போதைக்கு, அவர்களுக்கு எந்த மாதிரி பயிற்சிகளை வழங்கலாம் என்று பார்ப்போம்.
2. பயிற்சிகள்
பணியாளர் பயிற்சிகள் என்று சொன்னதும் பெரிய நிறுவனங்கள் தங்கள் விற்பனைப் பிரதிநிதிகளுக்கு மாதாமாதம் நட்சத்திர ஓட்டல்களில் நடத்தும் Sales Training தான் பலபேரின் நினைவுக்கு வரும். Saleஐ முதன்மையாகக் கொண்ட நிறுவனங்கள், FMCG, Pharma போன்றவை தங்கள் விற்பனையாளர்களை மேம்படுத்துவது மூலம் மட்டுமே விற்பனையை அதிகரித்து, வாடிக்கையாளர்களைத் தக்கவைக்க முடியும் என்று உணர்ந்து அவ்வாறு செய்கின்றன.
என்ன மாதிரி பயிற்சிகள் கொடுக்க வேண்டும்?
எந்த ஒரு நிறுவனத்திலும் மிக அதிகமான உணர்ச்சி சார்ந்த சவால்களை (emotional challenges) சந்திப்பவர்கள் அதன் விற்பனைப் பிரதிநிதிகள் தான். அவர்கள் வாடிக்கையாளர்களின் ஒவ்வொரு கேள்விக்கும் பதில் அளிக்க வேண்டும். அந்த பதில்கள் சரியானதாகவும் பக்குவமானதாகவும் இருக்க வேண்டும்.
நிறுவனம் வாடிக்கையாளர்களின் வாழ்க்கையில் ஓர் அங்கமாக இருக்கிறது என்றால் உங்கள் இருவரையும் இணைக்கும் பாலம் விற்பனைப் பிரதிநிதிகள் தான். 90% நேரம் உங்கள் நிறுவனத்தின் இடத்தில் இருந்து கஸ்டமருடன் பேசுபவர் உங்கள் சேல்ஸ் மேன் தான்.
அத்தனை முயற்சிக்குப் பின்னும் ஒரு விற்பனை முயற்சி தோல்வியில் முடியலாம். இன்னும் சொல்லப்போனால் – ஒரு கடையில் 80% விற்பனை முயற்சிகள் வெற்றி பெற்றாலே அது பெரிய வெற்றி. இன்னும் Upselling மற்றும் Cross-selling இல் இந்த ratio இன்னும் குறைவாக இருக்கும்.
ஒவ்வொரு விற்பனையின் முடிவிலும் விற்பனையாளர் “வெற்றி” என்ற உணர்ச்சியையோ, “தோல்வி” என்ற உணர்ச்சியையோ சந்தித்தே ஆகவேண்டும். இந்த உணர்ச்சிகள் அவரது உற்சாகத்தையும், சுறுசுறுப்பையும் பாதிக்கின்றன (வெற்றி தோல்வி இரண்டுமே). அதனால் அவர்களின் batteryஐ தொடர்ந்து recharge செய்துகொள்ள ஏதாவது ஒரு பயிற்சி / உத்வேகம் அவர்களுக்குத் தேவை.
சரியான Topic-ம், மிகச் சரியான பயிற்சியாளரும் அவசியம் என்றாலும், அதற்காகக் காத்திருக்காமல் இன்று நம்மால் சிறப்பாக என்ன செய்ய முடியுமோ அங்கிருந்து தொடங்கலாம்.
அவர்களின் பயிற்சி –
25% – நிறுவனத்தின் வருங்காலத் திட்டங்கள் – அதில் அவர்களுக்கான வளர்ச்சி வாய்ப்புகள், உடல் – மன ஆரோக்கியம், குடும்ப வாழ்க்கை, சொந்த நிதி நிர்வாகம்
25% – Product knowledge
50% – வாடிக்கையாளர்களைக் கையாளுதல், விற்பனை யுக்திகள், team work, Sale SOP சார்ந்த பயிற்சிகள்
என்ற விகிதத்தில் இருக்கலாம். வெறும் product பற்றியும், target பற்றியும் பேசும் பயிற்சிகள் அவர்களின் ஆர்வத்தைத் தூண்டாது.
சிறந்த பயிற்சியாளர்கள் யார்?
எந்த நிறுவனத்திலும் ஒவ்வொரு பணியாளருக்கும் மிகச் சிறந்த பயிற்சியாளர் அவரது மேனேஜர் தான்.
ஏனென்றால், ஒரு பணியாளரை மேனேஜர் தான் தேர்வு செய்கிறார், வேலைகளை ஒப்படைக்கிறார், அவரது performance ஐக் கண்காணிக்கிறார், அவருக்கு விற்பனை இலக்கு நிர்ணயித்து அதை அடைய உதவியும் செய்கிறார்.
ஒரு மேனேஜர் தான் அவருடன் அதிகபட்ச நேரம் செலவிடுகிறார். உங்கள் நிறுவனத்திற்கே உரிய பொருத்தமான விற்பனை யுக்திகள், நுணுக்கங்களை அவரால் தான் விற்பனையாளருக்கு சொல்லித்தர முடியும். மேலும், பயிற்சியின் மூலம் கற்ற விஷயங்களை அவர் நடைமுறைப் படுத்துகிறாரா, கூடுதல் பயிற்சி தேவையா என்பதெல்லாம் ஒரு மேனேஜரால் கண்கூடாகப் பார்க்க முடியும்.
மேலும், ஒரு மேனேஜர், தன் பணியாளர்களுக்குப் பயிற்சி கொடுக்கும்போது அவரும் தினசரி கற்றுக் கொள்ளும் பழக்கத்திற்கு வருகிறார். அவர் சொல்லித் தரும் விஷயங்களை அவரும் கடைபிடிக்க வேண்டிய கட்டாயத்திற்கு வருகிறார்.
GDஐக் குறைக்க முடியுமா?
உதாரணமாக, ஒரு நிறுவனத்தில் GD (Customer going-down without purchasing) வாங்காத வாடிக்கையாளர் விகிதம் அதிகமாக இருந்தது. கடைக்குள் வரும் வாடிக்கையாளரை துணை செய்து வழிநடத்துவதும் விதம் சரியில்லை என்று தெரிந்தது. ஆனால், அவர்களுக்குத் தொடர்ந்து விற்பனை expert பயிற்சியாளர்களைக் கொண்டு பயிற்சி அளித்தும் பெரிய முன்னேற்றம் உடனடியாக ஏற்பட வில்லை. அதனால் பயிற்சியை சில மாதங்களில் நிறுத்திவிட்டனர்.
சில discussionகளில் – மேனேஜர்கள் தங்கள் துறையின் விற்பனையில் மட்டுமே குறியாக இருப்பதும், அதனால் தான் வேறு துறையின் பொருட்களைத் தேடி வரும் வாடிக்கையாளர்களைக் கண்டுகொள்வதில்லை -தனது பணியாளர்கள் வேறு வாடிக்கையாளர்களிடம் நேரம் செலவிடுவதையும் அவர்கள் விரும்பவில்லை என்பதும் எங்களுக்குப் புரிந்தது. அவர்களின் KPI அளவீடுகளும் அவ்வாறு அடுத்த செக்சனுக்கு வரும் வாடிக்கையாளர்களையும் கவனிக்க வேண்டும் என்பதை ஊக்குவிக்கவில்லை.
அந்த culture மாற்ற வேண்டும் என்றால் முதலில் மேனேஜர்களின் சிந்தனை முறையை மாற்றவேண்டும் என்று புரிந்தது. பின் அவர்களுக்கு வாடிக்கையாளரின் நிலையில் நின்று பார்த்து அவர்களின் சிரமங்களையும், அதனால் வாடிக்கையாளர்கள் மனதில் நிறுவனத்தைப் பற்றி ஏற்படும் நெகடிவ் எண்ணங்களையும் விவாதித்தோம்.
பிறகு, அவர்களையே இந்த விஷயங்கள் பற்றி அவர்களின் பணியாளர்களுக்கு பயிற்சி அளிக்கக் கேட்டுக்கொண்டோம். “நடக்கவே நடக்காது; எங்கள் பணியாளர்களை இந்த விஷயத்தில் மாற்ற முடியாது. அவர்களுக்குள் போட்டி மனப்பான்மைதான் இருக்கிறது” என்ற யோசனைகளை எல்லாம் உடைத்தெறிந்து – எதிர்பார்த்த மாற்றம் ஒரு சில வாரங்களிலேயே தெரிந்தது.
Servant Leadership
எந்த ஒரு பணியாளருக்கும் – பயிற்சிகளில் 80% அவருடைய மேனேஜர் மூலமே கிடைக்க வேண்டும். அந்தப் பயிச்சிகள் திட்டமிட்டு, குறித்த நேரத்தில், சரியான இடைவெளிகளில் நடக்க வேண்டும்.
அந்த மேனேஜர்களுக்கு அவருடைய superior பயிற்சி கொடுக்க வேண்டும். என்றால், ஒரு நிறுவனத்தின் CEO அல்லது, உரிமையாளர் தனது மேனேஜர்களுக்குப் பயிற்சி அளிப்பதையும் அவரது வேலையாக வைத்துக்கொள்ள வேண்டும்.
இது தான் Servant Leadership. இந்த சிந்தனை முறை ஜப்பான் போன்ற கிழக்கு நாடுகளில் சமூகக் கலாச்சாரமாகவும், அதுவே நிறுவனங்களின் கலாச்சாரமாகவும் விளங்குகிறது.
Ford, GM, Motorola போன்ற மிகப்பெரிய நிறுவனங்கள் மேற்கத்திய நாடுகளில் இருந்தாலும் – அவர்கள் தங்கள் பணியாளர்களைத் தக்க வைக்கவும், அவர்களிடம் ஈடுபாட்டை ஆதிக்கப்படுத்தவும், அதன் மூலம் தொடர்ந்து மேம்படுத்திக் கொள்ளவும் முடியாமல் தவிக்கிறார்கள்.
அவர்கள் கடந்த நாற்பது ஆண்டுகளுக்கும் மேலாக, கிழக்கத்திய கலாச்சார நடைமுறைகளையும், ஜப்பானிய நிர்வாக முறைகளையும் ஆராய்ந்து வருகிறார்கள். அதன் சாராம்சமாக இந்த Servant Leadership இருப்பதை கடந்த சில வருந்திங்களாக உணர்ந்து வருகின்றனர்.
அடுத்து
வரும் அத்தியாயங்களில் daily work management என்னும் தினசரி காலை-மாலைக் கூட்டங்கள் பற்றியும், பணியாளர்களைத் தக்கவைப்பதில் உதவும் பிற யுக்திகளையும் பற்றி விரிவாகப் பேசுவோம்.